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大部分人所不知道的是:比能力更重要的是建立信任感
20170519 哈佛商業評論 本社公關部摘用
行爲科學的研究證明,當我們評價他人,特別是我們的領導時,會首先考察以下兩個特質:他們是否可愛(親和度、和諧度與信任感)以及他們是否可畏(力量、執行力或才幹)。雖然人們對這些特質的用詞意見不一,但研究者的普遍共識是,以上兩點是我們進行社會評判的主要維度。
這些特質爲什麽如此重要?因爲它們回答了兩個關鍵問題:“這個人對我的意圖爲何?”“他(她)是否有能力實現這些意圖?”結合兩者做出的評估將决定我們對他人、群體、甚至公司和品牌的情緒和行爲。
很多其他特質固然也很重要,但與親和力和能力的影響力相比,則是小巫見大巫。心理學的前沿研究也證明,這兩方面特質决定了我們對他人正面或負面印象的九成內容。
那麽擁有親和力和能力,到底哪種特質更好?這道經典難題早在500年前就被意大利哲學家尼可羅·馬基雅維利(Niccolò Machiavelli)研究過,他的回應模棱兩可:“一個可能的答案是人們想要兩者兼而有之”。
親和力是影響力的通道
今天,大部分領導者傾向于强調自己在職場上的能力、才幹和資歷,但他們完全走錯了方向。在與人建立信任感之前,展示自身能力可能引發他人的敬畏感和隨之而來的一系列失衡行爲。懼怕情緒會影響一個人的認知能力、創造力和解决問題的能力,幷可能導致員工陷入困境,甚至失去動力。這是一種“灼熱”的情緒,效果通常會持續很長時間。懼怕能在我們的記憶中留下深深地烙印,而其他溫和的情緒則不會。
埃米·卡迪(Amy Cuddy)、普林斯頓大學的蘇珊·菲斯克(Susan Fiske)和勞倫斯大學的彼得·格利克(Peter Glick)的研究表明,那些讓人覺得很有能力但缺乏親和度的人常招人嫉妒,這種情緒既包含尊敬又帶有敵意,好壞參半。當我們對人心懷敬意時,會希望與他(她)合作或站在同一陣營,但是敵意情緒可能使人對其群起而攻之。例如,泰科(Tyco)前CEO丹尼斯·科茲洛夫斯基就因奢靡的生活而在公衆面前身敗名裂。
暢銷作者杰克·曾格(Jack Zenger)和心理測評專家約瑟夫·福爾克曼(Joseph Folkman)的研究恰能說明這點:在一項針對51836名領導者的研究中,只有27位領導者的親和力在排名最低的1/4內,同時整體領導力在排名最高的1/4內。換言之,一個極不受人喜歡的主管可能成爲優秀領導者的概率僅爲1/2000。
越來越多研究顯示,發揮影響力和領導能力,首先需要從親和力開始。親和力是影響力的通道:它能建立信任感,促使人們溝通幷吸收彼此的觀點。即使是一些極小的非語言信號——點頭,微笑或開放的身體姿勢,都能告訴人們你願意與他們相處幷且會顧及對方的感受。重視親和力能幫助你迅速與身邊的人建立聯繫,讓人們感覺你願意傾聽、善解人意幷且值得信任。
能力優先損害領導力
大部分人都對展示自身能力樂此不疲。我們希望自己非常强大,幷希望別人用同樣的眼光看我們。我們全神貫注地應對那些對我們能力的挑戰,幷不遺餘力地證明自己的能力。開會時,我們會努力呈上最有創意的點子;面對困難,我們身先士卒;此外,我們不斷延長自己的工作時間。通過這些方式,我們不能自已地希望展示自己能够勝任手頭的工作。我們確信自己的動機,因此覺得沒有必要向他人證明這點,雖然我們在評價他人時,首先看重的就是對方是否值得信任。
兩位組織心理學家通過多種情形記錄了這種現象,他們是來自埃朗根-紐倫堡(Erlangen-Nuremberg)大學的安德烈埃·阿貝勒(Andrea Abele)和格但斯克(Gdańsk)大學的波格丹·沃伊齊茨克(Bogdan Wojciszke)。在其中的一項實驗中,當人們被問到是願意選擇與能力相關(例如時間管理)的培訓,還是與親和度相關(例如提供社會支持)的培訓,大部分受試者都爲自己選擇了能力型培訓,而爲他人選擇了後者。
在另一項實驗中,受試者需要描述一次對其自我形象造成影響的事件,結果,大部分人在故事中强調的是自己的能力和决心(“我第一次試飛就通過了飛行員執照”),但對發生在他人身上的同等事件,受試者關注的却是對方的親切感和慷慨程度(“我的朋友輔導了鄰家小孩的數學,而且拒絕收取任何費用”)。
將能力居先會損害領導力。當缺乏信任基礎時,人們雖然表面上會跟從領導者,但私底下真正認同的可能性很小,即心悅誠服、持續地認同組織的價值、文化和使命。缺乏信任感常孕育出一種“人人爲己”的工作文化,每個人都感到必須時刻警惕,牢牢保護自身的利益。因爲不確定幫助行爲是否可能被認可或帶來互惠,人們就不願幫助他人。結果,這種普遍的不信任感造成了組織資源的巨大浪費。
親和力增强信任
雖然很多人會努力向他人展示自己的能力,但是別人對我們的評價更多是來自親和力,換言之,在考察能力之前,人們會先考察親和力。
普林斯頓大學的社會心理學家阿萊士·托多羅夫(Alex Todorov)和同事研究了人們的“自動個性猜測”,即我們在掃描他人面龐時所做的瞬間判斷。結果顯示,在做判斷過程中,人們總是對親和力的判斷比對能力更敏感。親和力的重要性也表現在其他領域。根據密歇根大學奧斯卡·伊巴拉(Oscar Ybarra)及其團隊的研究,受試者在玩文字游戲時,辨認親和力詞匯(如“態度友好”)的速度遠遠高于能力類詞匯(如“技術熟練”)。行爲經濟學家也在對應領域得出了相關結論,即如果人們覺得你可以信賴,一般會帶來極高的經濟回報。例如,布朗大學的馬沙·範特·沃特(Mascha Van't Wout)和亞利桑那大學的艾倫·桑菲(Alan Sanfey)要求受試者分配一筆捐款。在粗看過過同伴的臉部後,人們會對那些他們認爲值得信任的人投入更多資金,即使沒有收益保證。
從管理的角度說,信任感能增加信息分享、開放度、流動性和合作。如果你相信同事能做出正確的行動幷兌現承諾,那麽計劃、協調和執行都會變得更容易。信任也能促進觀點的分享和交流(幫助人們學習彼此聆聽),幷爲組織帶來更多可分享的好點子。最重要的一點是,信任能改變人們的態度和觀點,而不只是他們的外在行爲。當你在試圖影響別人幷讓他人徹底接受你的信息時,改變他人態度和觀點尤爲重要。
<作者>
埃米·卡迪,馬修·科胡特,約翰·內芬戈/文埃米·卡迪是哈佛商學院工商管理專業副教授。馬修·科胡特和約翰·內芬戈是KNP 溝通(KNP Communications)合夥人,合作著有《打動人心:影響力的潜在素質》(Compelling People:The Hidden Qualities That Make Us Influential)(Hudson Street 出版社,2013年8月)。譯/陳晨校/安健本文有删節,原文參見《哈佛商業評論》中文版2013年7月《先談感情,再做領導》。
(本社公關部)