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大部分人所不知道的是:比能力更重要的是建立信任感
20170519 哈佛商業評論 本社公關部摘用

行爲科學的研究證明，當我們評價他人，特別是我們的領導時，會首先考察以下兩個特質：他們是否可愛（親和度、和諧度與信任感）以及他們是否可畏（力量、執行力或才幹）。雖然人們對這些特質的用詞意見不一，但研究者的普遍共識是，以上兩點是我們進行社會評判的主要維度。

這些特質爲什麽如此重要？因爲它們回答了兩個關鍵問題：“這個人對我的意圖爲何？”“他（她）是否有能力實現這些意圖？”結合兩者做出的評估將决定我們對他人、群體、甚至公司和品牌的情緒和行爲。

很多其他特質固然也很重要，但與親和力和能力的影響力相比，則是小巫見大巫。心理學的前沿研究也證明，這兩方面特質决定了我們對他人正面或負面印象的九成內容。

那麽擁有親和力和能力，到底哪種特質更好？這道經典難題早在500年前就被意大利哲學家尼可羅·馬基雅維利（Niccolò Machiavelli）研究過，他的回應模棱兩可：“一個可能的答案是人們想要兩者兼而有之”。

親和力是影響力的通道

今天，大部分領導者傾向于强調自己在職場上的能力、才幹和資歷，但他們完全走錯了方向。在與人建立信任感之前，展示自身能力可能引發他人的敬畏感和隨之而來的一系列失衡行爲。懼怕情緒會影響一個人的認知能力、創造力和解决問題的能力，幷可能導致員工陷入困境，甚至失去動力。這是一種“灼熱”的情緒，效果通常會持續很長時間。懼怕能在我們的記憶中留下深深地烙印，而其他溫和的情緒則不會。

埃米·卡迪（Amy Cuddy）、普林斯頓大學的蘇珊·菲斯克（Susan Fiske）和勞倫斯大學的彼得·格利克（Peter Glick）的研究表明，那些讓人覺得很有能力但缺乏親和度的人常招人嫉妒，這種情緒既包含尊敬又帶有敵意，好壞參半。當我們對人心懷敬意時，會希望與他（她）合作或站在同一陣營，但是敵意情緒可能使人對其群起而攻之。例如，泰科（Tyco）前CEO丹尼斯·科茲洛夫斯基就因奢靡的生活而在公衆面前身敗名裂。

暢銷作者杰克·曾格（Jack Zenger）和心理測評專家約瑟夫·福爾克曼（Joseph Folkman）的研究恰能說明這點：在一項針對51836名領導者的研究中，只有27位領導者的親和力在排名最低的1/4內，同時整體領導力在排名最高的1/4內。換言之，一個極不受人喜歡的主管可能成爲優秀領導者的概率僅爲1/2000。

越來越多研究顯示，發揮影響力和領導能力，首先需要從親和力開始。親和力是影響力的通道：它能建立信任感，促使人們溝通幷吸收彼此的觀點。即使是一些極小的非語言信號——點頭，微笑或開放的身體姿勢，都能告訴人們你願意與他們相處幷且會顧及對方的感受。重視親和力能幫助你迅速與身邊的人建立聯繫，讓人們感覺你願意傾聽、善解人意幷且值得信任。

能力優先損害領導力

大部分人都對展示自身能力樂此不疲。我們希望自己非常强大，幷希望別人用同樣的眼光看我們。我們全神貫注地應對那些對我們能力的挑戰，幷不遺餘力地證明自己的能力。開會時，我們會努力呈上最有創意的點子；面對困難，我們身先士卒；此外，我們不斷延長自己的工作時間。通過這些方式，我們不能自已地希望展示自己能够勝任手頭的工作。我們確信自己的動機，因此覺得沒有必要向他人證明這點，雖然我們在評價他人時，首先看重的就是對方是否值得信任。　　

兩位組織心理學家通過多種情形記錄了這種現象，他們是來自埃朗根－紐倫堡（Erlangen-Nuremberg）大學的安德烈埃·阿貝勒（Andrea Abele）和格但斯克（Gdańsk）大學的波格丹·沃伊齊茨克（Bogdan Wojciszke）。在其中的一項實驗中，當人們被問到是願意選擇與能力相關（例如時間管理）的培訓，還是與親和度相關（例如提供社會支持）的培訓，大部分受試者都爲自己選擇了能力型培訓，而爲他人選擇了後者。

在另一項實驗中，受試者需要描述一次對其自我形象造成影響的事件，結果，大部分人在故事中强調的是自己的能力和决心（“我第一次試飛就通過了飛行員執照”），但對發生在他人身上的同等事件，受試者關注的却是對方的親切感和慷慨程度（“我的朋友輔導了鄰家小孩的數學，而且拒絕收取任何費用”）。

將能力居先會損害領導力。當缺乏信任基礎時，人們雖然表面上會跟從領導者，但私底下真正認同的可能性很小，即心悅誠服、持續地認同組織的價值、文化和使命。缺乏信任感常孕育出一種“人人爲己”的工作文化，每個人都感到必須時刻警惕，牢牢保護自身的利益。因爲不確定幫助行爲是否可能被認可或帶來互惠，人們就不願幫助他人。結果，這種普遍的不信任感造成了組織資源的巨大浪費。

親和力增强信任

雖然很多人會努力向他人展示自己的能力，但是別人對我們的評價更多是來自親和力，換言之，在考察能力之前，人們會先考察親和力。

普林斯頓大學的社會心理學家阿萊士·托多羅夫（Alex Todorov）和同事研究了人們的“自動個性猜測”，即我們在掃描他人面龐時所做的瞬間判斷。結果顯示，在做判斷過程中，人們總是對親和力的判斷比對能力更敏感。親和力的重要性也表現在其他領域。根據密歇根大學奧斯卡·伊巴拉（Oscar Ybarra）及其團隊的研究，受試者在玩文字游戲時，辨認親和力詞匯（如“態度友好”）的速度遠遠高于能力類詞匯（如“技術熟練”）。行爲經濟學家也在對應領域得出了相關結論，即如果人們覺得你可以信賴，一般會帶來極高的經濟回報。例如，布朗大學的馬沙·範特·沃特（Mascha Van't Wout）和亞利桑那大學的艾倫·桑菲（Alan Sanfey）要求受試者分配一筆捐款。在粗看過過同伴的臉部後，人們會對那些他們認爲值得信任的人投入更多資金，即使沒有收益保證。　　

從管理的角度說，信任感能增加信息分享、開放度、流動性和合作。如果你相信同事能做出正確的行動幷兌現承諾，那麽計劃、協調和執行都會變得更容易。信任也能促進觀點的分享和交流（幫助人們學習彼此聆聽），幷爲組織帶來更多可分享的好點子。最重要的一點是，信任能改變人們的態度和觀點，而不只是他們的外在行爲。當你在試圖影響別人幷讓他人徹底接受你的信息時，改變他人態度和觀點尤爲重要。　

<作者>　

埃米·卡迪，馬修·科胡特，約翰·內芬戈/文埃米·卡迪是哈佛商學院工商管理專業副教授。馬修·科胡特和約翰·內芬戈是KNP 溝通（KNP Communications）合夥人，合作著有《打動人心：影響力的潜在素質》（Compelling People:The Hidden Qualities That Make Us Influential）（Hudson Street 出版社，2013年8月）。譯/陳晨校/安健本文有删節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2013年7月《先談感情，再做領導》。
(本社公關部)