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20160609 創新!讓企業合併更有綜效4
全球競爭力學院 Global Competition Capability Academy 807 高雄市左營區大順路260號3樓6
工商社論-中美博弈下台灣半導體產業的隱憂 2021/11/24  工商時報 主筆室 全球晶片荒進入第二年,不僅波及汽車、家電等產品製造商,也延緩全球經濟復甦腳步,並加劇全球供應鏈危機;今年9月23日美國商務部長雷蒙多要求國際間半導體業者「自願性」在45天內,回復26項問卷,分為二大部分各13題,一是IC設計、前後端晶片製造、封測業者、半導體通路商,另一是半導體產品或晶片的中間及終端用戶,涉及企業營運與客戶隱私的商業機密,想要綜攬半導體產業的一切:預測、庫存、產能和利用率,找出供應鏈危機的癥結所在。 美國商務部11月8日指出,英特爾、英飛凌、通用汽車、SK海力士、台積電等公司都已在期限內提交資料;10月9日韓國政府與韓國半導體產業協會(KSIA)成立「半導體團結合作委員會」,將由政府整合意見並出面與美國政府溝通;反觀我政府:這是「自願性」的、企業自己會考量,政府似乎未積極作企業後盾。半導體業者如台積電是商業公司,最重要就是信譽,如果台積電輕易將客戶資訊公開披露給美國政府,那以後還有誰敢找台積電合作,目前客戶或許沒得選擇,但這將影響台積電在行業內的信譽。 全球半導體供應鏈危機,根本問題在於其產業結構過度集中,且進入障礙很大,需多年千億級別的投資才能量產,更需要有刻苦耐勞的高科技人才。近二年,半導體已是中國大陸、美國、日本、歐盟、韓國等先進國家產業政策重點:美國今年6月通過「2021創新暨競爭法案」預計五年內投資520億美元支援半導體產業;日本今年6月公布「半導體/數位產業戰略」邀海外晶圓廠在日本設立合資工廠,計劃投資約18.4億美元;韓國今年5月規劃「K半導體策略」,政府十年內提供投資資金、政策,支援三星電子等153家企業,建立半導體設計、原材料、零組件、設備和生產等高效產業聚落;歐盟今年2月投資1,450億歐元研究半導體技術,建2奈米晶圓廠,提高歐洲在晶片設計與製程的地位;大陸2020年12月公告「促進積體電路產業和軟體產業高品質發展企業所得稅政策」,免徵半導體企業十年所得稅及相關設備進口稅,今年10月提出「十四五規劃」,預計投注10兆人民幣(約43兆新台幣)在半導體產業發展。 2020年全球半導體業共有410座晶圓廠,以晶圓廠「所在國」計算,日本有92座、台灣有70座、美洲(美國和加拿大)有67座、大陸有64座、歐洲有44座、韓國有38座、其他國家有35座。以廠商「掌控力」國別計算,美國掌控92座(美國境內產能占43.2%,約有42.3%設於亞洲〔台+新+日+中〕),台灣掌控85座,日本掌控73座,大陸掌控50座,歐洲掌控46座,韓國掌控43座,其他國家掌控21座。2021/2022各國將增建晶圓廠約29座(12吋廠為主):美國6座、歐洲3座、大陸8座、南韓2座、日本2座、台灣8座,這29座至少要到2024年後才可能量產。 幾乎所有製造商為分散風險,都投入資金使半導體生產足跡多元化,但這至少需要二年時間,無法一夕間達成。以目前經濟情勢來看,美、中、台經濟緊密,爆發衝突對各方都有害無益,這也是許多分析師認為大陸很難在短期內對台發動武力統一。 但如果美國的半導體管制政策陷入失序,以長臂管轄限制全球半導體工廠皆不能為中國生產晶片,則大陸可掌控的晶圓廠將降至50座以下(14座為非中國投資工廠將可能停工)。中國也無法再使用台灣晶圓廠(含占全球92%在台10nm以下先進製程廠)及韓國的先進製程,則中美之間的爭議將愈趨嚴重,而其中台灣70座晶圓廠更將成為眾所矚目的爭議焦點。 綜上所述,21世紀第二個十年,經歷中美爭霸、疫情之亂、晶片荒的影響,導致全球供應鏈危機、經濟復甦減緩及各國半導體自主化趨勢。如今發展半導體產業已是各國政策的重中之重,要加強研發、設廠,建立設計、原材料、零組件、設備和生產等自主能力;任何影響半導體產業發展的問題,各國都會優先及時克服解決。台灣40多年來因為長期耕耘半導體產業,反而在供應鏈危機中異軍突起,成為台灣這兩年出口和經濟成長的主力。不過半導體產業完善基礎設施環境已成過去,未來台灣可能長期陷入缺電、缺水、缺用地、缺人才、缺政策的窘境;尤其兩三年過去,先進國家可能超車台灣,則台灣半導體居全球供應鏈的關鍵地位,能否還能維持下去,不禁令人憂心。這兩年正處於重要時刻,更需要政府執行正確的產業政策,以支持台灣經濟的永續成長。(本社公關部引用) http://www.ghr-gcca.com.tw/hot_408864.html 20211124 工商社論-中美博弈下台灣半導體產業的隱憂 2021-11-24 2022-11-24
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相關連結:http://ctee.com.tw/News/view.aspx?newsid=33463&cat=7

創新!讓企業併購更有綜效

 2016/06/06 | 校園報導 | 工商時報 黃志方

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國立交通大學科管所徐作聖教授(右五)、楊立新博士(右六),與交大科管所校友群

文/楊立新博士

   依重要研究機構的實際調查:併購的失敗率達8成!被併購企業沒能替併購主增加價值(value and performance);併購主沒有發揮合併綜效(synergy),甚至還有5成把併購主拖垮原來的成長與市值;不過風險越高、全球鎂光燈的魅力,仍然吸引企業主屢屢創下合併金額的紀錄;亞太是未來15年GDP成長活絡的市場,台企及中企也開始展開國際性、跨文化的併購式成長。如何從過去傳統美式對外併購的方法、高失敗率、高成本(特別是時間冗長)之中,得到寶貴經驗,產生另外一套的亞洲式合併的經典,應該是亞太剛要開始的10年管理顯學。 

   自1980至今,西式的經驗結果告訴我們,併購後必須面對的四大現實:
(一)併購後的企業大多無法持續成長 :
例如1. 客戶流失、2. 成長氣勢減低( momentum )3. 缺乏適當新營運能力等 ; 公司的合併常會造成兩方企業花太多時間在整併的執行討論,而忽略了企業的經營目的;根據麥肯錫針對160家合併案作出的調查顯示,僅有13%的企業,在合併後兩年還有持續優越的營收成長表現。

(二)合併的成本相當驚人:
首先及首要就是時間成本,相關負責人員在合併後得花費時間構思未來,容易造成注意力的分散。此外,兩家企業得解決很多問題,包含資訊系統( IT system )、國內外分支機構的結合、組織的重組、裁決與責任問體等,這些都是成本。 

(三)對併購後產生的成本節省綜效( cost synergy )期望過高:
節省成本的確是併購所帶來的重大效益,甚至超過收益所帶來的綜效,如何在節省成本與收益綜效之間應取得平衡點;取捨之間考驗著併購團隊的細心與智慧。

(四)執行不力將導致併購失敗:
分析合併失敗的原因,排行前三大的原因分別是:組織溝通機制不良( 22 %)、管理團隊的效率不當(21%)、企業文化差異( 19 %);再加上整合策略不佳( 16%)、缺乏員工支持(7%)的話,合併失敗和執行面相關的因素竟高達 85 %。因此,企業應正視執行面的問題,才是確保合併成功的實際作法。
併購後的整合若要能順利進行,必須得到員工同仁的認同,並朝著新訂定的目標前進新的願景前進,因此和員工合併後第一時間溝通是併購後最重要的一環。

筆者親身經歷與規劃幾件跨國合併,提供現在與未來創新的併購後的六大管理步驟 :

1. 創新目標確認( Innovate and verify aspiration )
了解合併的未來願景,同時把它轉換成一個可以衡量的目標。確認企業所有成員都能清楚地認知共同的目標,這有助公司在快速的整合過程中,明確地掌握兩家公司的業務相似部分,施行最佳實務。這可以達到持續關注顧客與收益的目的。

2. 創新協調組織( innovate and align organization )
合併後兩企業都不會跟之前一樣,挑戰自己的過去;共創新的組織文化,必然重新調整、建立新的組織型態、新流程,快速定案,讓新的合併公司成為績效良好的公司

3. 創新創造價值( innovate and leverage value )
價值的創造來自於「開源」與「節流」,企業應分配這兩個的比例、並辨識短期與長期的價值,進一步分析公司得採取的作為。共同尋找新增加收入來源的機會(進行交叉銷售,或是重新進行產品與定價的策略);改善資源資金運用,可從現金流量表和財報分析著手。

4. 創新願景合併方法( innovation and vision approach )
思考最有效的整合方法,來達到「近期整合成功」並「長期創造卓越」的企業,夢想的高度是人類最崇高的熱情,願景要有一定的挑戰及高度。此外,訂定決策時,可以從制定明確的整合管理流程圖、領導力與執行力三方面進行全面性的思考,同時使決策能吻合計畫結構與系統,以發揮最大效用。

5. 創新嚴格執行( innovate and execute )
有效的執行,是決定成敗的最終要素;如何建立並管理合併計畫,來確保及時並且完整地達成目標是很重要的。企業可從雙方組織挑選 10-30 人,成立專案管理辦公室( Project Executive Office ),藉由基礎建設與專業能力來協助價值目標與時效掌控達成。  

6. 創新的留才池(innovate the talent pool)
每個企業都有其優勢和缺點,人才也是一樣;被併企業一定有優點,併購主才願意出錢出力買入,而這些當初優點或技術、差異是人想出來與做出來的,關鍵都是人才。為何合併後一但執行面運作就變成礙眼、絆腳石、問題份子、意見領袖呢?併購主的最大綜效是重點,人才適當的取捨是無可避免的話,離開的人才應該得到關鍵主管的傾聽、發展協助、管理;企業失去人才反而造就、壯大競爭對手,是要記取的寶貴智庫。 

大國有更替,後發展國才有機會,就像荷蘭取代西葡、英國取代荷蘭、美國取代英國;德國是工業革命的後發者,取代工業革命的發源英國;天時會輪轉、機會會降臨,但是也是留給懂得事先準備,以及懂得權變、創新、靈活運用的企業。 

楊立新 博士簡歷:

現任:全球競爭力學院 執行長2015-2016亞太人才高峰會 主任委員中山大學人力資源管理研究所校友總會總會長

經歷:日立集團-日立電子、奇美電子、晶電、威創視訊