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20160204 日本星野集團 服務創新轉型4
全球競爭力學院 Global Competition Capability Academy 807 高雄市左營區大順路260號3樓6
工商社論-中美博弈下台灣半導體產業的隱憂 2021/11/24  工商時報 主筆室 全球晶片荒進入第二年,不僅波及汽車、家電等產品製造商,也延緩全球經濟復甦腳步,並加劇全球供應鏈危機;今年9月23日美國商務部長雷蒙多要求國際間半導體業者「自願性」在45天內,回復26項問卷,分為二大部分各13題,一是IC設計、前後端晶片製造、封測業者、半導體通路商,另一是半導體產品或晶片的中間及終端用戶,涉及企業營運與客戶隱私的商業機密,想要綜攬半導體產業的一切:預測、庫存、產能和利用率,找出供應鏈危機的癥結所在。 美國商務部11月8日指出,英特爾、英飛凌、通用汽車、SK海力士、台積電等公司都已在期限內提交資料;10月9日韓國政府與韓國半導體產業協會(KSIA)成立「半導體團結合作委員會」,將由政府整合意見並出面與美國政府溝通;反觀我政府:這是「自願性」的、企業自己會考量,政府似乎未積極作企業後盾。半導體業者如台積電是商業公司,最重要就是信譽,如果台積電輕易將客戶資訊公開披露給美國政府,那以後還有誰敢找台積電合作,目前客戶或許沒得選擇,但這將影響台積電在行業內的信譽。 全球半導體供應鏈危機,根本問題在於其產業結構過度集中,且進入障礙很大,需多年千億級別的投資才能量產,更需要有刻苦耐勞的高科技人才。近二年,半導體已是中國大陸、美國、日本、歐盟、韓國等先進國家產業政策重點:美國今年6月通過「2021創新暨競爭法案」預計五年內投資520億美元支援半導體產業;日本今年6月公布「半導體/數位產業戰略」邀海外晶圓廠在日本設立合資工廠,計劃投資約18.4億美元;韓國今年5月規劃「K半導體策略」,政府十年內提供投資資金、政策,支援三星電子等153家企業,建立半導體設計、原材料、零組件、設備和生產等高效產業聚落;歐盟今年2月投資1,450億歐元研究半導體技術,建2奈米晶圓廠,提高歐洲在晶片設計與製程的地位;大陸2020年12月公告「促進積體電路產業和軟體產業高品質發展企業所得稅政策」,免徵半導體企業十年所得稅及相關設備進口稅,今年10月提出「十四五規劃」,預計投注10兆人民幣(約43兆新台幣)在半導體產業發展。 2020年全球半導體業共有410座晶圓廠,以晶圓廠「所在國」計算,日本有92座、台灣有70座、美洲(美國和加拿大)有67座、大陸有64座、歐洲有44座、韓國有38座、其他國家有35座。以廠商「掌控力」國別計算,美國掌控92座(美國境內產能占43.2%,約有42.3%設於亞洲〔台+新+日+中〕),台灣掌控85座,日本掌控73座,大陸掌控50座,歐洲掌控46座,韓國掌控43座,其他國家掌控21座。2021/2022各國將增建晶圓廠約29座(12吋廠為主):美國6座、歐洲3座、大陸8座、南韓2座、日本2座、台灣8座,這29座至少要到2024年後才可能量產。 幾乎所有製造商為分散風險,都投入資金使半導體生產足跡多元化,但這至少需要二年時間,無法一夕間達成。以目前經濟情勢來看,美、中、台經濟緊密,爆發衝突對各方都有害無益,這也是許多分析師認為大陸很難在短期內對台發動武力統一。 但如果美國的半導體管制政策陷入失序,以長臂管轄限制全球半導體工廠皆不能為中國生產晶片,則大陸可掌控的晶圓廠將降至50座以下(14座為非中國投資工廠將可能停工)。中國也無法再使用台灣晶圓廠(含占全球92%在台10nm以下先進製程廠)及韓國的先進製程,則中美之間的爭議將愈趨嚴重,而其中台灣70座晶圓廠更將成為眾所矚目的爭議焦點。 綜上所述,21世紀第二個十年,經歷中美爭霸、疫情之亂、晶片荒的影響,導致全球供應鏈危機、經濟復甦減緩及各國半導體自主化趨勢。如今發展半導體產業已是各國政策的重中之重,要加強研發、設廠,建立設計、原材料、零組件、設備和生產等自主能力;任何影響半導體產業發展的問題,各國都會優先及時克服解決。台灣40多年來因為長期耕耘半導體產業,反而在供應鏈危機中異軍突起,成為台灣這兩年出口和經濟成長的主力。不過半導體產業完善基礎設施環境已成過去,未來台灣可能長期陷入缺電、缺水、缺用地、缺人才、缺政策的窘境;尤其兩三年過去,先進國家可能超車台灣,則台灣半導體居全球供應鏈的關鍵地位,能否還能維持下去,不禁令人憂心。這兩年正處於重要時刻,更需要政府執行正確的產業政策,以支持台灣經濟的永續成長。(本社公關部引用) http://www.ghr-gcca.com.tw/hot_408864.html 20211124 工商社論-中美博弈下台灣半導體產業的隱憂 2021-11-24 2022-11-24
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商業模式就是組織重生-星野集團服務創新轉型 20160204 本社公關部摘用

20151218 11:47 作家 蕭瑞麟/政治大學科技管理與智慧財產研究所教授

近來,一談到服務創新就會想到星野集團。
這家旅館連鎖集團在日本原本默默無聞,因為社長星野佳路的爆紅,突然間成為媒體寵兒而倍受重視。
201511月,更因為中國復星投資入股星野集團,受到媒體重視,謠言四起,以為星野集團被收購了,認為未來將有大批中國旅客湧進星野度假村。這樣的誤會,是因為多數人並不知道星野集團的商業模式。
星野集團的商業模式有何創新之處?這次有機會採訪到星野集團佐藤大介總經理,對星野集團的經營模式也有更深入的了解。我們可以由從三個層面來剖析這家公司的創新脈絡。首先是星野集團的「輕資產」模式;其次是它的翻轉式創新;最後是星野的職人形塑制度。

 

輕資產模式
旅館經營一般分為三種模式。第一是獨立經營模式,自己擁有房地產,自己經營旅館,營收自取。第二是輕資產模式,與房地產業主合作,取得旅館經營權,由其中收取管理服務費用。例如,大陸的模式是業主出地與出資金,旅館集團出管理人員,並協助招募工作人員,工作人員薪資也由房產業主負責。旅館總部每年收取7~10%的管理服務費。第三則是混合式,也就是部分自營,部分代管。
一開始,星野家族原本在輕井澤只有一家溫泉旅館。1914年起,開始經營三座溫泉旅館。1991年,星野佳路接手沒落中的家族企業,以美日混血的管理作法,創新旅館經營方式,成功改造了自家的旅館。從此,他展開一個很不同的生涯。佐藤大介笑著說,星野的核心業務其實不是旅館經營,而是「旅館重生」(hotel rejuvenation)。日本家族式旅館受到現代化的連鎖經營衝擊而紛紛不敵,一家家面臨倒閉的命運。時勢造英雄,星野集團在這個時候推出嶄新的翻轉服務,剛好協助經營不善的中小旅館重新找到成長的活力。
星野集團至2015,總共接手35家面臨困境的旅館,並讓這些旅館獲得各式的重生。也因為如此,星野佳路成為日本旅館界的傳奇,更是傳統企業轉型的典範。佐藤大介四十歲出頭便被派任總經理,也顯示這家公司的活力。這樣的經歷,也讓星野集團演化出輕資產模式。
星野的輕資產模式有兩大特色。第一,房地產通常是由信託公司、投資公司或業主委託,星野集團只負責經營。這樣,星野集團不用將資金投入房地產,去面對資金周轉風險,而可以專注於旅館本業。第二,投資公司通常會要求固定的租金回收,並由營收抽取一定的利潤回饋。整體而言,投資公司的期望是35%的投資回收率。投資公司通常七年之內會更換投資標的,所以投資方時間一到便會退場;更換新投資主則是業界的常態。像是最近大陸鉑濤集團早期投資方是法國團隊,最近便改由上海錦江國際集團以人民幣100億元(新台幣500億元)入股。
除了復星投資,星野度假村(Tomamu)的另一投資者是星野不動產信託公司(星野自己成立的信託公司);青森屋則是由三沢奧入瀨觀光開發株式會社委託;山浜則是由八重山旅館管理株式會社委託。201512月起,日本政策投資銀行也開始委託星野集團接手,翻轉更多經營不善的中小型旅館,預計投資20億日幣。
星野這樣的做法跟大陸的商業模式很不一樣,有三種優點。第一,星野集團可以取得更大的利潤,如此對營運投入與員工分紅的自主性更大,不會最後只是在賺「勞力費」。第二,更新投資主不但可以壯大資金容量,更可以達到互補的效果。佐藤解釋:「這次復星投資進場對我們的意義不僅是獲得更多資金,可以進行更多設施改善與規模開拓,也加速星野國際化的腳步。復星投資過許多重要標的,像是ClubMed與太陽劇團,可以幫我們引進更多國際資源與網絡。」第三,星野集團對接手旅館會有強烈的心理擁有感,比較不會演變成企業傭兵,將旅館管理當成例行業務,而會盡心盡力的搶救這家旅館,融入自己旗下品牌,如此重生成功率自然變高。
面對星野集團,業主也比較不擔心投資方以外行領導內行。通常,面臨重生的業主最擔心的事情,就是自己的老員工被開除;旅館交給了門外漢,讓自己多年經營的心血毀於一旦。例如,很多投資方就將老建築全部拆掉,全部改建成現代化的建築,傳統的旅館全部被消滅。或者,投資方在收購之後,不願意履行諾言來保住旅館本業,而改建成各種遊樂園或豪華住宅,也是常見的事。

 

翻轉式創新
星野集團翻轉旅館的手法也頗有特色。佐藤大介解釋,他們接手一家旅館,就會先理解員工與客戶的痛點,盤點在地的資源,然後展開合作創新的旅程。20059月接手青森屋就是一個很典型的案例,讓一家沈痾累累的傳統旅館在三年內起死回生,讓平均客單價由5000日幣提升到目前的16800日幣。青森屋這家旅館不是位於青森市(與函館隔海而望),而是在更偏遠的青森縣的八戶,也就是青森市的右下方,可以說是「鄉下中的鄉下」;佐藤一邊說,自己竟然一邊笑了起來。八戶可算是日本的「阿拉斯加」,這個地方的日語連日本人自己都聽不太懂。接手時,佐藤所面對的青森屋是建在偏僻的園林中,旅館雖有歷史但卻破舊,周邊雖廣大但卻荒涼。
「那你怎麼辦呢?」我好奇地問佐藤。一開始心中沒輒的他到處逛,但是別人眼中的劣勢卻成為他心中的優勢。「這裏很好啊,你知道嗎,八戶是古時日本戰馬的產區,睡魔祭是地區性的特色,旅館還用的是地爐(日本古裝劇《阿信》住的那種房子,火爐用長長的鉤子掛著),這些情景對東京人最新鮮了。」佐藤一股腦說著,卻被我打斷。我好奇問:「你怎麼對這裡這麼熟悉?」他輕描淡寫地回答,我以前就住在八戶下面一點,後來到東京工作,又到紐約唸書,所以知道一點都市人的想法。我聽說日本人很低調,卻沒想到會是這麼低調。
所以你打算怎麼做呢?我問。佐藤的翻轉策略分為四大作法。
第一,由節慶下手,先讓員工對自己的在地文化產生自信心。「睡魔祭」是每年
815日舉辦,傳說是由中國的「七夕祭典」演化而來,與當地習俗融合後,以燈籠做為祭典主體,為的是要驅離讓人「愛睡」的壞習慣(暗指去除人的惰性)。這個祭典在青森市叫做Nebuta,會有大型花燈,上面畫著鍾馗;在弘前市(青森市左下方)叫做Neputa,祭典有較多燈籠(按,這兩地祭典的發音有一點不同,祭典的內容也大同卻小異);在八戶則叫做「三社大祭」,花燈跟前面兩個不一樣,比較像小型布袋戲。
佐藤將青森、弘前、八戶當地祭典用完就丟棄的花燈、燈籠、舞台全搬回到青森屋,佈置在餐廳。讓員工主動獻藝,吹笛子、打鼓、表演,全部都由在地員工負責。參與改變的過程,使員工更加認同企業,也讓大家有同仇敵愾的感情。「睡魔祭」變成定目劇,每天娛樂著旅館的住客,也喚醒日本都市人對傳統文化的感情。
第二,活化當地物產,借力就近食材。八戶當地有許多好吃的野菜,星野與小農合作,將這些鄉村菜設計成餐廳的料理,例如像推出「七子八珍會席」等小菜系列,更開發出許多伴手禮。青森屋位於一個偏僻的樹林中,星野卻將這片荒涼的園子變成悠閒的園區,使得住客可以享受豪華版的森林公園。因為這裡過去是戰馬的產地,所以在旅館園區內還提供馬車服務,讓旅客感到時光倒流,坐著古代的馬車欣賞森林公園中的風景,或到馬的牧場去體驗。夏天時,旅客還可以到附近的農園參觀,有點像到大湖採草莓的感覺。
第三,轉換在地工藝為滿意服務。星野又引進附近工匠,重新整修「南部曲屋」與日本經濟之父的澀澤榮一舊宅。這種南部曲屋的建築特色是將馬廄與住家連為一體,在日本早已失傳,透過星野的保存,得以讓歷史文物重現。這些地方變成了小型的博物館,讓旅客悠遊在園區中思物懷古。南部曲屋中,大人可以在古老民房裡圍著地爐享用早餐;小朋友則可以體驗青森縣工藝品製作的樂趣。
第四,滿足「都市鄉巴佬」的新鮮感。住在東京的人其實跟住在台北的人是一樣的,都是過著城市生活,穿著現代服飾,與大自然鮮少有接觸。來到青森屋,父母可以帶著小孩看到穿和服的「古人」、體驗睡魔祭的慶典、圍繞在地爐旁吃飯、坐馬車去看牧場等,這是許多都市父母想要帶著小孩回歸自然的夢想。青森屋的重生剛好緊緊地扣住東京人的期待。
青森屋剛好是佐藤親自負責重生的專案,回憶起來特別起勁。我問,你在這個過程中收穫最大的是什麼?佐藤不假思索地回答:「大概就是看到當地人重新找回自尊心吧;讓我自己也找到了人生的使命。」幫助別人重生,看起來好像是對方獲益,但是其實收穫最大的卻是自己。

職人形塑制度
重生過程中,最難的一關就是人。低落的士氣,怨恨的心情,不平的人生,都是阻撓組織重生的制約。星野如何處理這些情緒,讓這些負面的情緒變成重生的能量呢?星野發展出翻轉員工人生的兩個階段。
第一是由單工化(mono-tasking)到多工化(multi-tasking)。大多數的旅館只讓員工專注於一個職能,不是在廚房擔任烹飪工作(cooking)、在餐廳外場擔任服務工作(restaurant service)、在櫃台擔任接待工作(reception),就是在旅館內擔任清理工作(house keeping)。這是旅館的四項核心工作。可是,這樣會造成許多閒置人力,而且當員工沒事做時,其實並不開心。特別是在公司經營不善的時候,沒有事情可以做,感覺上隨時會被開除。星野根據不同人的興趣、專長來分派工作,論調學習這四個部門的工作。例如,早上在餐廳協助烹飪,中午協助櫃檯接待,下午加入清理工作。佐藤認為,讓員工輪流學習四類工作,能夠讓員工顯得更為專業,內心會覺得自己是「職人」,而不是「下人」。
第二是由多工化(multi-tasking)到複合能力(hybrid talents)。熟悉四項工作之後,員工便能夠把不同的能力重新組合,運用到各項工作之中,產生綜效。例如,在廚房學會烹飪之後,當到了餐廳前場服務,遇到客人抱怨餐點的時候,便能夠理解如何處理,與廚房溝通。在櫃台時學習到客戶各種需求,回到廚房的時候,就會與團隊討論要設計什麼樣的新菜單。當四種能力能夠靈活交叉運用的時候,每一位員工都能夠更有技巧的處理客戶的服務,也更能夠跨團隊的思考如何解決客戶的問題。
星野也發展出一套客戶滿意度回饋系統。任何一家旅館都可以看到在某時段客戶的量化反饋,像是房間不乾淨、接待服務不到位、餐飲不合胃口等項目的分數。同時,也可以調出客戶的質化回饋,各種抱怨與建議鉅細彌遺,而且全部都轉換成英文,讓全球員工都看得到。這套系統道理很簡單,技術上也都做得到,但是落實處理這些問題卻很困難。
佐藤解釋,老員工通常是憑著感覺走,出了問題總是公說公有理,婆說婆有理,每一個人都覺得自己是對的。有了這套系統,大家就可以靜下心來,聽聽客戶是怎麼評價自己的服務。每一個分數,每一個評語,就形成了很大的衝擊力。畢竟,面對自己的過錯,是不容易的。直接面對客戶的反饋,就可以靜下心來反省,找出痛點背後的脈絡,提出解決方案。
星野培育經理人方式也很不同,是採取美式足球隊的管理模式。每一個主管都要扮演「隊長」的任務,重點是協調各個球員,而不是控制他們。隊長必須要協調大家衝突的意見,研擬出作戰準則(playbook),讓大家知道什麼時候需要傳球,什麼時候需要攻擊,在不同的狀況下又應該如何主動的回應。想要擔任主管的人,必須主動提出專案。若執行有成效,建立了戰功,便可以有晉升的機會,不用靠年資慢慢爬。想擔任高階主管的人也要自己提出申請,被認可後開始參與培育計畫,像是領導統御、溝通技巧、專案管理、策略管理、變革管理等課程。
這樣的模式在日本企業推動,是很不容易的。若不是星野佳路是在美國受教育,能夠巧妙地融合日本與美國的管理做法,導入這種美國式管理方法往往會弄巧成拙。這也讓我注意到,他的子弟兵大多都是留學美國回來的日本新一代菁英。或許,共同的留學背景讓這些日本主管更有雅量去接受年輕一代的想法。但肯定的是,星野集團所發展出這套美日混搭的管理模式,並不是任何企業都學得來的。
星野集團的模式為服務創新樹立重要的參考點。輕資產模式讓星野能不用高昂的併購手段,就可以快速拓展據點,也讓自己隨時保持創業精神。星野運用翻轉式創新,面對客戶痛點的同時,又盤點在地的資源,將所有不利條件變成各種助力實踐。星野將員工多職化,將經理人活力化,讓大家皆以職人精神自許。如此看來,星野成功的關鍵並非在建立有效率的旅館集團,更像是在培育一系列的社會企業,創造一件又一件的感人事蹟,與起死回生的企業奇跡。
(本社公關部20160204)