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20160204 日本星野集團 服務創新轉型4
全球競爭力學院 Global Competition Capability Academy 807 高雄市左營區大順路260號3樓6
2022是特殊的一年~讓我們提前暖身 分享一份母親節禮物 2022 5/1本社公關部   18歲那年,他因為行兇傷人,被判了6年。從他入獄那天起,就沒人來看過他。母親守寡,含辛茹苦地養大他,想不到他剛剛高中畢業,就發生這樣的事情,讓母親傷透了心。他理解母親,母親有理由恨他。入獄那年冬天,他收到了一件毛絨衣,毛絨衣的下角繡著一朵梅花,梅花上別著窄窄的紙條:「好好改造,媽指望著你養老呢。」這張紙條,讓一向堅強的他淚流滿面。這是母親親手織的毛絨衣,一針一線,都是那麼熟悉。母親曾對他說,一個人要像寒冬的臘梅,越是困苦,越要開出嬌艷的花 。以後的四年裡,母親仍舊沒來看過他,但每年冬天,她都寄來毛絨衣,還有那張張紙條。為了早一天出去,他努力改造,爭取減刑。果然,就在第五個年頭,他被提前釋放了。背著一個簡單的包裹,裡面是他所有的財物~五件毛絨衣,他回到了家。家門掛著大鎖,大鎖已經生銹了。屋頂,也長出了一尺高的茅草。他感到疑惑,母親去哪兒了?轉身找到鄰居,鄰居訝異地看著他,問他不是還有一年才回來嗎?他搖頭,問:「我媽呢?」鄰居低下頭,說她走了。他的頭上像響起一個炸雷,不可能!母親才四十多歲,怎麼會走了?冬天他還收到了她的毛絨衣,看到了她留下的紙條。鄰居搖頭,帶他到祖墳。一個新堆出的土丘出現在他的眼前。他紅著眼,腦子裡一片空白。半晌,問問鄰居,他是怎麼走的?鄰居說因為他行兇傷人,母親借了債替傷者治療。他進監獄後,母親便搬到離家兩百多哩的爆竹廠做工,常年不回來。那幾件毛絨衣,母親怕他擔心,總是托人帶回家,由鄰居轉寄。就在去年春節,工廠加班加點生產爆竹,不慎失火。整個工廠爆炸,裡面有十幾個做工的外地人,還有來幫忙的老闆全家人,都死了。其中,就有他的母親。鄰居說著,吸了口氣,說自己家裡還有一件毛絨衣呢,預備今年冬天給他寄出去。在母親的墳前,他捶胸頓足,痛哭不已。全都怪他,是他害死了母親,他真是個不孝子!他真該下地獄。第二天,他把老屋賣掉,背著裝了六件毛線衣的包裹遠走他鄉,到外地闖蕩。時間過得很快,一晃四年過去了。他在城市立足,開一家小飯館。不久,娶了一個樸實的女孩做妻子。小飯館的生意很好,因為物美價廉,因為他的謙和和妻子的熱情。每天早晨,三四點鐘他就早早起來去採購,直到天亮才把所需要的蔬菜、鮮肉拉回家。沒有雇人手,兩個人忙得像陀螺。常常,因為缺乏睡眠,他的眼睛紅紅的。不久,一個推著三輪車的老人來到他門前。她駝背,走路一跛一跛的,用手比畫著,想為他提供蔬菜和鮮肉,絕對新鮮,價格還便宜。老人是個啞巴,臉上滿是灰塵,額角和眼邊的幾塊疤痕讓她看上去面目醜陋。妻子不同意,老人的樣子,看上去實在不舒服。可他卻不顧妻子的反對,答應下來。不知怎的,眼前的老人讓他突然想起了母親。老人很講信用,每次應他要求運來的蔬菜果然都是新鮮的。於是,每天早晨六點鐘,滿滿一三輪車的菜準時送到他的飯館門前。他偶爾也請老人吃碗麵,老人吃得很慢,很享受的樣子。他心裡酸酸的,對老人說,她每天都可以在這個兒吃碗麵。老人笑了,一跛一跛地走過來。他看著她,不知怎的,又想起了母親,突然有一種想哭的衝動。一晃,兩年又過去了,他的飯館成了酒樓,他也有了一筆數目可觀的積蓄,買了房子。可為他送菜的,依舊是那個老人。又過了半個月,突然有一天,他在門前等了很久,卻一直等不到老人。時間已經過了一個小時,老人還沒有來。他沒有她的連繫方式,無奈,只好讓工人去買菜。兩小時後,工人拉回了菜,仔細看看,他心裡有了疙瘩,這車菜遠遠比不上老人送的菜。老人送來的菜全經過精心挑選,幾乎沒有雜子,棵棵都清爽。只是,從那天後,老人再未出現。春節就要到了,他包著餃子,突然對妻子說想給老人送去一碗,順便看看她發生了什麼事。怎麼一個星期都沒有送菜?這可是從沒有過的事。妻子點頭。煮了餃子,他拎著,反複打聽一個跛腳的送菜老人,終於在離他酒樓兩個街道的胡同裡,打聽到她了。他敲了半天門,無人應答。門虛掩著,他順手推開。昏暗狹小的屋子裡,老人在床上躺著,骨瘦如柴。老人看到他,訝異地睜大眼,想坐起來,卻無能為力。他把餃子放到床邊,問老人是不是病了。老人張張嘴,想說什麼,卻沒說出來。他坐下來,打量這間小屋子。突然,牆上的幾張照片讓他吃驚地張大嘴巴。竟然是他和媽媽的合影!他5歲時、10歲時、17歲時……,牆角,一只用舊布包著的包袱,包袱皮上,繡著一朵梅花。他轉過頭,呆呆地看著老人,問她是誰。老人怔怔地,突然脫口而出:「兒啊。」他徹底驚呆了!眼前的老人,不是啞巴?為他送了兩年菜的老人,是他的母親?那沙啞的聲音分明如此熟悉,不是他母親又能是誰?他呆愣愣地,突然上前,一把抱住母親,號啕痛哭,母子倆的眼淚沾到了一起。不知哭了多久,他先抬起頭,哽咽著說看到了母親的墳,以為她去世了,所以才離開家。母親擦擦眼淚,說是她讓鄰居這麼做的。她做工的爆竹廠發生爆炸,她僥倖活下來,卻毀了容,瘸了腿。看看自己的模樣,想想兒子進過監獄,家裡又窮,以後他一定連媳婦都娶不上。為了不拖累他,她想出了這個主意,說自己去世,讓他遠走他鄉,在異地生根,娶妻生子。得知他離開了家鄉,她回到村子。輾轉打聽,才知道他來到了這個城市。她以撿破爛為生,尋找他四年,終於在這家小飯館裡找到他。她欣喜若狂,看著兒子忙碌,她又感到心痛。為了每天見到兒子,幫他減輕負擔,她開始替他買菜,一買就是兩年。可是現在,她的腿腳不利索,下不了床了,所以,再不能為他送菜。他眼眶裡含著熱淚,沒等母親說完,背起母親拎起包袱就走。他一直背著母親,他不知道,自己的家離母親的住處竟如此近。他走了沒二十分鐘,就將母親背回家裡。母親在他的新居裡住了三天。三天,她對他說了很多。她說他入獄那會兒,她差點兒去見他父親。可想想兒子還沒出獄,不能走,就又留了下來!他出了獄,她又想著兒子還沒成家立業,還是不能走;看到兒子成了家,又想著還沒見孫子,就又留了下來……她說這些時,臉上一直帶著笑。他也跟母親說很多,但他始終沒有告訴母親,當年他之所以砍人,是因為有人污辱她,用最下流的語言。在這個世界上,怎樣罵他打他,他都能忍受,但絕不能忍受有人污辱他的母親。三天後,她安然去世。醫生看著悲慟欲絕的他,輕聲說,「她的骨癌看上去得有十多年了。能活到現在,幾乎是個奇蹟。所以,你不用太傷心了。」他呆呆地抬起頭,母親,居然患了骨癌?打開那個包袱,裡面整整齊齊地疊著嶄新的毛絨衣,有嬰兒的,有妻子的,有自己的,一件又一件,每一件上都繡著一朵鮮紅的梅花。包袱最下面,是一張診斷書:骨癌。時間,是他入獄後的第二年。他的手顫抖著,心裡像插剜一剜地痛……百善孝為先!父母的愛是永遠的!子女的孝也應該永遠!(本社公關部 20220501) http://www.ghr-gcca.com.tw/hot_427661.html 20220501 提前的母親節~真實故事分享 2022-04-19 2023-04-19
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商業模式就是組織重生-星野集團服務創新轉型 20160204 本社公關部摘用

20151218 11:47 作家 蕭瑞麟/政治大學科技管理與智慧財產研究所教授

近來,一談到服務創新就會想到星野集團。
這家旅館連鎖集團在日本原本默默無聞,因為社長星野佳路的爆紅,突然間成為媒體寵兒而倍受重視。
201511月,更因為中國復星投資入股星野集團,受到媒體重視,謠言四起,以為星野集團被收購了,認為未來將有大批中國旅客湧進星野度假村。這樣的誤會,是因為多數人並不知道星野集團的商業模式。
星野集團的商業模式有何創新之處?這次有機會採訪到星野集團佐藤大介總經理,對星野集團的經營模式也有更深入的了解。我們可以由從三個層面來剖析這家公司的創新脈絡。首先是星野集團的「輕資產」模式;其次是它的翻轉式創新;最後是星野的職人形塑制度。

 

輕資產模式
旅館經營一般分為三種模式。第一是獨立經營模式,自己擁有房地產,自己經營旅館,營收自取。第二是輕資產模式,與房地產業主合作,取得旅館經營權,由其中收取管理服務費用。例如,大陸的模式是業主出地與出資金,旅館集團出管理人員,並協助招募工作人員,工作人員薪資也由房產業主負責。旅館總部每年收取7~10%的管理服務費。第三則是混合式,也就是部分自營,部分代管。
一開始,星野家族原本在輕井澤只有一家溫泉旅館。1914年起,開始經營三座溫泉旅館。1991年,星野佳路接手沒落中的家族企業,以美日混血的管理作法,創新旅館經營方式,成功改造了自家的旅館。從此,他展開一個很不同的生涯。佐藤大介笑著說,星野的核心業務其實不是旅館經營,而是「旅館重生」(hotel rejuvenation)。日本家族式旅館受到現代化的連鎖經營衝擊而紛紛不敵,一家家面臨倒閉的命運。時勢造英雄,星野集團在這個時候推出嶄新的翻轉服務,剛好協助經營不善的中小旅館重新找到成長的活力。
星野集團至2015,總共接手35家面臨困境的旅館,並讓這些旅館獲得各式的重生。也因為如此,星野佳路成為日本旅館界的傳奇,更是傳統企業轉型的典範。佐藤大介四十歲出頭便被派任總經理,也顯示這家公司的活力。這樣的經歷,也讓星野集團演化出輕資產模式。
星野的輕資產模式有兩大特色。第一,房地產通常是由信託公司、投資公司或業主委託,星野集團只負責經營。這樣,星野集團不用將資金投入房地產,去面對資金周轉風險,而可以專注於旅館本業。第二,投資公司通常會要求固定的租金回收,並由營收抽取一定的利潤回饋。整體而言,投資公司的期望是35%的投資回收率。投資公司通常七年之內會更換投資標的,所以投資方時間一到便會退場;更換新投資主則是業界的常態。像是最近大陸鉑濤集團早期投資方是法國團隊,最近便改由上海錦江國際集團以人民幣100億元(新台幣500億元)入股。
除了復星投資,星野度假村(Tomamu)的另一投資者是星野不動產信託公司(星野自己成立的信託公司);青森屋則是由三沢奧入瀨觀光開發株式會社委託;山浜則是由八重山旅館管理株式會社委託。201512月起,日本政策投資銀行也開始委託星野集團接手,翻轉更多經營不善的中小型旅館,預計投資20億日幣。
星野這樣的做法跟大陸的商業模式很不一樣,有三種優點。第一,星野集團可以取得更大的利潤,如此對營運投入與員工分紅的自主性更大,不會最後只是在賺「勞力費」。第二,更新投資主不但可以壯大資金容量,更可以達到互補的效果。佐藤解釋:「這次復星投資進場對我們的意義不僅是獲得更多資金,可以進行更多設施改善與規模開拓,也加速星野國際化的腳步。復星投資過許多重要標的,像是ClubMed與太陽劇團,可以幫我們引進更多國際資源與網絡。」第三,星野集團對接手旅館會有強烈的心理擁有感,比較不會演變成企業傭兵,將旅館管理當成例行業務,而會盡心盡力的搶救這家旅館,融入自己旗下品牌,如此重生成功率自然變高。
面對星野集團,業主也比較不擔心投資方以外行領導內行。通常,面臨重生的業主最擔心的事情,就是自己的老員工被開除;旅館交給了門外漢,讓自己多年經營的心血毀於一旦。例如,很多投資方就將老建築全部拆掉,全部改建成現代化的建築,傳統的旅館全部被消滅。或者,投資方在收購之後,不願意履行諾言來保住旅館本業,而改建成各種遊樂園或豪華住宅,也是常見的事。

 

翻轉式創新
星野集團翻轉旅館的手法也頗有特色。佐藤大介解釋,他們接手一家旅館,就會先理解員工與客戶的痛點,盤點在地的資源,然後展開合作創新的旅程。20059月接手青森屋就是一個很典型的案例,讓一家沈痾累累的傳統旅館在三年內起死回生,讓平均客單價由5000日幣提升到目前的16800日幣。青森屋這家旅館不是位於青森市(與函館隔海而望),而是在更偏遠的青森縣的八戶,也就是青森市的右下方,可以說是「鄉下中的鄉下」;佐藤一邊說,自己竟然一邊笑了起來。八戶可算是日本的「阿拉斯加」,這個地方的日語連日本人自己都聽不太懂。接手時,佐藤所面對的青森屋是建在偏僻的園林中,旅館雖有歷史但卻破舊,周邊雖廣大但卻荒涼。
「那你怎麼辦呢?」我好奇地問佐藤。一開始心中沒輒的他到處逛,但是別人眼中的劣勢卻成為他心中的優勢。「這裏很好啊,你知道嗎,八戶是古時日本戰馬的產區,睡魔祭是地區性的特色,旅館還用的是地爐(日本古裝劇《阿信》住的那種房子,火爐用長長的鉤子掛著),這些情景對東京人最新鮮了。」佐藤一股腦說著,卻被我打斷。我好奇問:「你怎麼對這裡這麼熟悉?」他輕描淡寫地回答,我以前就住在八戶下面一點,後來到東京工作,又到紐約唸書,所以知道一點都市人的想法。我聽說日本人很低調,卻沒想到會是這麼低調。
所以你打算怎麼做呢?我問。佐藤的翻轉策略分為四大作法。
第一,由節慶下手,先讓員工對自己的在地文化產生自信心。「睡魔祭」是每年
815日舉辦,傳說是由中國的「七夕祭典」演化而來,與當地習俗融合後,以燈籠做為祭典主體,為的是要驅離讓人「愛睡」的壞習慣(暗指去除人的惰性)。這個祭典在青森市叫做Nebuta,會有大型花燈,上面畫著鍾馗;在弘前市(青森市左下方)叫做Neputa,祭典有較多燈籠(按,這兩地祭典的發音有一點不同,祭典的內容也大同卻小異);在八戶則叫做「三社大祭」,花燈跟前面兩個不一樣,比較像小型布袋戲。
佐藤將青森、弘前、八戶當地祭典用完就丟棄的花燈、燈籠、舞台全搬回到青森屋,佈置在餐廳。讓員工主動獻藝,吹笛子、打鼓、表演,全部都由在地員工負責。參與改變的過程,使員工更加認同企業,也讓大家有同仇敵愾的感情。「睡魔祭」變成定目劇,每天娛樂著旅館的住客,也喚醒日本都市人對傳統文化的感情。
第二,活化當地物產,借力就近食材。八戶當地有許多好吃的野菜,星野與小農合作,將這些鄉村菜設計成餐廳的料理,例如像推出「七子八珍會席」等小菜系列,更開發出許多伴手禮。青森屋位於一個偏僻的樹林中,星野卻將這片荒涼的園子變成悠閒的園區,使得住客可以享受豪華版的森林公園。因為這裡過去是戰馬的產地,所以在旅館園區內還提供馬車服務,讓旅客感到時光倒流,坐著古代的馬車欣賞森林公園中的風景,或到馬的牧場去體驗。夏天時,旅客還可以到附近的農園參觀,有點像到大湖採草莓的感覺。
第三,轉換在地工藝為滿意服務。星野又引進附近工匠,重新整修「南部曲屋」與日本經濟之父的澀澤榮一舊宅。這種南部曲屋的建築特色是將馬廄與住家連為一體,在日本早已失傳,透過星野的保存,得以讓歷史文物重現。這些地方變成了小型的博物館,讓旅客悠遊在園區中思物懷古。南部曲屋中,大人可以在古老民房裡圍著地爐享用早餐;小朋友則可以體驗青森縣工藝品製作的樂趣。
第四,滿足「都市鄉巴佬」的新鮮感。住在東京的人其實跟住在台北的人是一樣的,都是過著城市生活,穿著現代服飾,與大自然鮮少有接觸。來到青森屋,父母可以帶著小孩看到穿和服的「古人」、體驗睡魔祭的慶典、圍繞在地爐旁吃飯、坐馬車去看牧場等,這是許多都市父母想要帶著小孩回歸自然的夢想。青森屋的重生剛好緊緊地扣住東京人的期待。
青森屋剛好是佐藤親自負責重生的專案,回憶起來特別起勁。我問,你在這個過程中收穫最大的是什麼?佐藤不假思索地回答:「大概就是看到當地人重新找回自尊心吧;讓我自己也找到了人生的使命。」幫助別人重生,看起來好像是對方獲益,但是其實收穫最大的卻是自己。

職人形塑制度
重生過程中,最難的一關就是人。低落的士氣,怨恨的心情,不平的人生,都是阻撓組織重生的制約。星野如何處理這些情緒,讓這些負面的情緒變成重生的能量呢?星野發展出翻轉員工人生的兩個階段。
第一是由單工化(mono-tasking)到多工化(multi-tasking)。大多數的旅館只讓員工專注於一個職能,不是在廚房擔任烹飪工作(cooking)、在餐廳外場擔任服務工作(restaurant service)、在櫃台擔任接待工作(reception),就是在旅館內擔任清理工作(house keeping)。這是旅館的四項核心工作。可是,這樣會造成許多閒置人力,而且當員工沒事做時,其實並不開心。特別是在公司經營不善的時候,沒有事情可以做,感覺上隨時會被開除。星野根據不同人的興趣、專長來分派工作,論調學習這四個部門的工作。例如,早上在餐廳協助烹飪,中午協助櫃檯接待,下午加入清理工作。佐藤認為,讓員工輪流學習四類工作,能夠讓員工顯得更為專業,內心會覺得自己是「職人」,而不是「下人」。
第二是由多工化(multi-tasking)到複合能力(hybrid talents)。熟悉四項工作之後,員工便能夠把不同的能力重新組合,運用到各項工作之中,產生綜效。例如,在廚房學會烹飪之後,當到了餐廳前場服務,遇到客人抱怨餐點的時候,便能夠理解如何處理,與廚房溝通。在櫃台時學習到客戶各種需求,回到廚房的時候,就會與團隊討論要設計什麼樣的新菜單。當四種能力能夠靈活交叉運用的時候,每一位員工都能夠更有技巧的處理客戶的服務,也更能夠跨團隊的思考如何解決客戶的問題。
星野也發展出一套客戶滿意度回饋系統。任何一家旅館都可以看到在某時段客戶的量化反饋,像是房間不乾淨、接待服務不到位、餐飲不合胃口等項目的分數。同時,也可以調出客戶的質化回饋,各種抱怨與建議鉅細彌遺,而且全部都轉換成英文,讓全球員工都看得到。這套系統道理很簡單,技術上也都做得到,但是落實處理這些問題卻很困難。
佐藤解釋,老員工通常是憑著感覺走,出了問題總是公說公有理,婆說婆有理,每一個人都覺得自己是對的。有了這套系統,大家就可以靜下心來,聽聽客戶是怎麼評價自己的服務。每一個分數,每一個評語,就形成了很大的衝擊力。畢竟,面對自己的過錯,是不容易的。直接面對客戶的反饋,就可以靜下心來反省,找出痛點背後的脈絡,提出解決方案。
星野培育經理人方式也很不同,是採取美式足球隊的管理模式。每一個主管都要扮演「隊長」的任務,重點是協調各個球員,而不是控制他們。隊長必須要協調大家衝突的意見,研擬出作戰準則(playbook),讓大家知道什麼時候需要傳球,什麼時候需要攻擊,在不同的狀況下又應該如何主動的回應。想要擔任主管的人,必須主動提出專案。若執行有成效,建立了戰功,便可以有晉升的機會,不用靠年資慢慢爬。想擔任高階主管的人也要自己提出申請,被認可後開始參與培育計畫,像是領導統御、溝通技巧、專案管理、策略管理、變革管理等課程。
這樣的模式在日本企業推動,是很不容易的。若不是星野佳路是在美國受教育,能夠巧妙地融合日本與美國的管理做法,導入這種美國式管理方法往往會弄巧成拙。這也讓我注意到,他的子弟兵大多都是留學美國回來的日本新一代菁英。或許,共同的留學背景讓這些日本主管更有雅量去接受年輕一代的想法。但肯定的是,星野集團所發展出這套美日混搭的管理模式,並不是任何企業都學得來的。
星野集團的模式為服務創新樹立重要的參考點。輕資產模式讓星野能不用高昂的併購手段,就可以快速拓展據點,也讓自己隨時保持創業精神。星野運用翻轉式創新,面對客戶痛點的同時,又盤點在地的資源,將所有不利條件變成各種助力實踐。星野將員工多職化,將經理人活力化,讓大家皆以職人精神自許。如此看來,星野成功的關鍵並非在建立有效率的旅館集團,更像是在培育一系列的社會企業,創造一件又一件的感人事蹟,與起死回生的企業奇跡。
(本社公關部20160204)